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Sanierungsplan

Ein Sanierungsplan wird notwendig, wenn ein Unternehmen auf eine Krise zusteuert, oder spätestens, wenn sich das Unternehmen in der Krise befindet.

Ein krisenbelastetes Unternehmen muss zunächst feststellen, was die Krise ausgelöst hat. Dabei gibt es viele Arten von Krisen, die zur Existenzgefährdung führen können.

Eine davon ist die Strategiekrise. Das BMWI (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie) beschreibt die Krise auf deren Internetseite wie folgt:

Eine Strategiekrise ist schwer auszumachen. Es gibt eigentlich keine eindeutigen Frühwarnsignale.
Ertragsziele wie Gewinn, Umsatz oder Absatzzahlen werden noch erreicht, auch die Liquidität ist noch nicht beeinträchtigt.
Aus der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) ist diese Phase daher beispielsweise nicht erkennbar.

Unternehmen nicht mehr marktgerecht
Mit Strategiekrise ist gemeint: Ein Unternehmen ist nicht mehr wirklich marktgerecht ausgerichtet.
Produkte oder Dienstleistungen sind womöglich nicht auf der Höhe der Zeit. Langfristig entscheidende Erfolgsfaktoren sind "aufgebraucht" und nicht rechtzeitig durch neue ersetzt.
Ehemalige Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens ziehen nicht mehr, seine Wettbewerbsposition am Markt verschlechtert sich:
Der Standort bringt keine Laufkundschaft mehr so wie früher, die ursprünglich attraktiven Produkte gehen schlechter, die vormals moderne Produktionstechnologie ist in die Jahre gekommen, die Qualifikationen der Mitarbeiter - vor Jahren State of the Art- sind nicht mehr auf dem neuesten Stand.
Eine handfeste Strategiekrise bedeutet (hart formuliert): Der Markt braucht dieses Unternehmen (so) nicht.

Strategiekrise durch Veränderungsstau
Eine Strategiekrise wird immer durch die Unternehmen selbst verursacht: und zwar durch einen enormen Veränderungsstau.
Typische Gründe sind, dass die Unternehmensleitungen einen technologischen Fortschritt verschlafen haben oder dass sich der Markt und das Konsumverhalten der Kundschaft wandeln und darauf nicht oder nicht rechtzeitig reagiert wird. Möglich ist auch, dass unternehmerische Entscheidungen als Folge einer neuen Gesetzgebung auf sich warten lassen.
Eine Strategiekrise bedroht das Unternehmen nicht unmittelbar, aber in Zukunft. Wer in dieser frühen Phase, in der das Unternehmen kaum merklich an Schwung verliert, nicht aktiv wird, ist unweigerlich auf dem Weg in die schon kritischere Erfolgskrise.

Kurskorrektur: Unternehmen wieder auf Erfolgskurs trimmen
Es gibt - eigentlich - reichlich Zeit, um auf Signale und Herausforderungen einer Strategiekrise zu reagieren und je nach Krisenursache Schwachstellen zu beseitigen. Die Frage ist: Wo liegt der Erfolg?
Wer auf diese rechtzeitig eine Antwort findet und sein Unternehmen konsequent wieder auf Erfolgskurs trimmt, kann eine Krise meist abwenden oder zumindest doch bereits in der Frühphase im Keim ersticken.

(Quelle: http://www.bmwi-unternehmensportal.de/DE/Unternehmensfuehrung/Verantwortung-Nachhaltigkeit/Krisenmanagement-betreiben/Strategiekrise/inhalt.html )

 

Eine weitere Krisenursache ist die Erfolgskrise. Diese beschreibt das BMWI folgendermaßen:

Hohe Kosten, geringe Erträge: Erfolgskrise
Eine Erfolgskrise ist - leider - schon deutlich zu erkennen.
Kein Unternehmen, das eine regelmäßige betriebswirtschaftliche Auswertung macht (oder vom Steuerberater machen lässt), kann die Gewitterwolken übersehen, die aufziehen: Die gesteckten Ergebnisziele werden immer wieder verfehlt, die Zahl der Aufträge geht zurück, Umsätze und Gewinne sinken, der Umsatz kostet mehr als er bringt - die Kosten sind erdrückend. Die bedrohliche Lage bleibt übrigens auch meist den Mitarbeitern nicht lange verborgen: Betriebsklima und Arbeitsmotivation leiden darunter.

Hoffnung: vorübergehendes Phänomen
Häufig werden von der Unternehmensleitung die negativen Entwicklungen als vorübergehendes Phänomen abgetan. Sie hält nach wie vor am Krisen-Kurs des Unternehmens fest. Werden notwendige Maßnahmen gegen die Krise weiter verschleppt, wird die Luft für das Unternehmen immer dünner, eine erfolgreiche Überwindung der Krise immer schwieriger.

Schulden steigen
Ernst wird es spätestens dann, wenn die Schulden immer weiter steigen und gleichzeitig kein Geld für notwendige Veränderungen mehr ausgegeben werden kann. Denn: Die strategische Neu-Ausrichtung
des Unternehmens steht in aller Regel nach wie vor an. Mit einigen kosmetischen Korrekturen zur Eindämmung der Erfolgskrise ist es selten getan. Wer sich damit begnügt, hält den falschen Kurs mit
neuem Schwung bei. Die Symptome der Erfolgskrise verschwinden für einige Zeit, kommen aber bald wieder zum Vorschein.

Kredite bedienen
Noch ernster ist, dass in dieser Phase Bank oder Sparkasse nicht selten zum Gespräch bitten um zu erfahren, ob das Unternehmen offene Rechnungen noch fristgerecht bezahlen und laufende Kredite
bedienen kann. Krisenbewältigung ohne die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Hausbank geht kaum.

Sanierung
Als Krisenmanagement reicht nun nicht mehr aus, etwa Produkte oder Dienstleistungen weiterzuentwickeln. Vielmehr ist eine drastische Kursänderung angesagt: ein sogenannter Turnaround. Dabei sind vor allem Sanierungsmaßnahmen fällig, die die Kosten senken, die betrieblichen Abläufe effektiver gestalten und die Erträge erhöhen.

(Quelle: http://www.bmwi-unternehmensportal.de/DE/Unternehmensfuehrung/Verantwortung-Nachhaltigkeit/Krisenmanagement-betreiben/Erfolgskrise/inhalt.html )

 

Eine gewichtige Krisenursache ist die Liquiditätskrise. Diese beschreibt das BMWI folgendermaßen:


Drohende Zahlungsunfähigkeit: Liquiditätskrise


Eine Liquiditätskrise ist nicht mehr zu übersehen.
Viele Unternehmerinnen und Unternehmer erkennen in dieser fortgeschrittenen Krisenlage allerdings erst, was die Stunde geschlagen hat, und wagen auch erst jetzt, von einer Krise zu sprechen. Dabei
befinden sie sich bereits im Endstadium der Krisenentwicklung. Umsätze und Gewinne gehen rapide zurück, Rechnungen können nicht mehr fristgerecht bezahlt werden, Mahnungen stapeln sich, der
Kontokorrentkredit ist dauerhaft ausgereizt, Bank oder Sparkasse geben keine weiteren Kredite mehr, Lieferanten liefern nur noch gegen Vorauskasse. Vorsicht: Die Krankenkassen (als lnkassostellen für
die Beiträge zur Sozialversicherung) stellen bei ausbleibenden Zahlungen von sich aus einen Antrag aus Eröffnung eines Unternehmensinsolvenzverfahrens.
 

Zeit wird knapp
Was in dieser Phase (neben liquiden Mitteln) am meisten fehlt, ist Zeit: weil die Gläubiger am Ende dieser Phase enge Termine setzen, Erfolgsfortschritte ganz kurzfristig sehen wollen und ständige
Informationen einfordern, die noch mehr Zeit kosten. Die Geschäftsleitung ist in dieser Phase selten in der Lage, die Krise aus eigener Kraft zu meistern. Dies geht meist nur noch in enger Abstimmung mit
Bank oder Sparkasse und den Lieferanten, die die Entwicklung mittlerweile mit großem Misstrauen verfolgen. Wenn in dieser Phase nicht zügig Maßnahmen umgesetzt werden, dann ist der Weg in die
lnsolvenz kaum mehr zu vermeiden.


Neu-Ausrichtung des Unternehmens
Es hilft wenig, wenn man sich in dieser Phase mühsam ins Ziel rettet und um eine lnsolvenz herumkommt. Ohne eine strategische Neu~Ausrichtung des Unternehmens (als Konsequenz aus der
frühen Strategiekrise) wird es kaum gehen. Und auch der Turnaround, den die Erfolgskrise in aller Regel verlangt, steht weiter aus.

Zahlungsfähigkeit erhalten
Eine Liquiditätskrise zu meistern, bedeutet in erster Linie, die Zahlungsfähigkeit des betroffenen Unternehmens zu erhalten. Dies ist aber in der Regel nur möglich durch einen offenen und vertrauensbildenden Austausch mit denjenigen, die auf Zahlungen warten: allen voran Lieferanten, Bank oder Sparkasse, Finanzamt.

(Quelle: http://www.bmwi-unternehmensportal.de/DE/Unternehmensfuehrung/Verantwortung-Nachhaltigkeit/Krisenmanagement-betreiben/Liquiditaetskrise/inhalt.html )

 

Sanierung
Wenn absehbar ist, dass eine Erfolgskrise in Ihrem Unternehmen andauert, müssen Sie entschlossen handeln und "das Ruder herum werfen" (Turnaround).
Dabei sind vor allem Sanierungsmaßnahmen fällig, die die Kosten senken, die betrieblichen Abläufe effektiver gestalten und die Erträge erhöhen. Dies erscheint vor allem dann notwendig, wenn
- sich die Liquiditäts- und/oder Ertragssituation nicht kurzfristig und anhaltend verbessern (und meist sollte man besser davon ausgehen),
- vielleicht auch Ihre beunruhigte Hausbank schon um ein Gespräch gebeten hat,
- die Kreditmöglichkeiten weitgehend ausgeschöpft sind und dringende Zahlungen anstehen.

Gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche Sanierung:
- Ihr Unternehmen arbeitet grundsätzlich rentabel.
- Sie kennen Ihren Markt und Ihre Wettbewerber gut.
- Sie haben kompetente, verantwortungsbewusste und motivierte Mitarbeiter, die Ihnen vertrauen.

Sanierung ist Chefsache
Sie müssen als Chefin oder Chef mit vorbildlichem Verhalten vorangehen, damit Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Veränderungen und Sparpläne akzeptieren und umsetzen helfen. Nehmen Sie die
besten Leute aus Ihrem Unternehmen und bilden Sie ein "Sanierungsteam". Sorgen Sie unbedingt für externe Hilfe (Unternehmensberater, Sanierungs-Experten). Außenstehende können Ihre besonderen Probleme oft besser analysieren als Sie selbst.

(Quelle: http://www.bmwi-unternehmensportal.de/DE/Unternehmensfuehrung/Verantwortung-Nachhaltigkeit/Krisenmanagement-betreiben/Sanierung/inhalt.html )

 

Die Sanierung ist eine schwerwiegende Aufgabe.

Voraussetzung für einen Sanierungsplan ist das Vorliegen einer positiven Fortführungsprognose.
Deshalb muss der Sanierungsplan, der einem lnsolvenzplan nahezu ähnelt, folgende Ausarbeitungen zwingend enthalten:
- Fortführungsprognose
- Überschuldungsbilanz
- Zahlungsfähigkeitsprognose
- branchenspezifischen Merkmalen

Der Sanierungsplan sollte nicht vom Geschäftsführer selbst erstellt werden, weil davon auszugehen ist, dass die tatsächliche Unternehmenssituation geschönt dargestellt wird. Dies ist zwar
nachvollziehbar, bringt jedoch erhebliche Gefahren der Durchgriffshaftung hervor. Es werden während einer Sanierung unbewusst Straftatbestände wie Bankrott, Kreditbetrug der GmbH erfüllt.
Pauschalierte Sanierungspläne gibt es im Grunde nicht, da Sanierungspläne stets branchenabhängig erstellt werden müssen. Deshalb ist es für den Geschäftsführer wichtig, den Sanierungsplan
zusammen mit einem Experten auszuarbeiten, um sich selbst vor strafrechtliche Handlungen zu schützen.

Der Unterschied eines Sanierungsplans zum lnsolvenzplan ist, dass der Vermögenszugriff beim Geschäftsführer und Gesellschafter der GmbH verbleibt. Somit erfordert die Umsetzung des
Sanierungsplanes in der GmbH-Krise viel Feingefühl und taktisches Vorgehen. Deshalb sind unterschiedliche Gesprächsformate und Verhandlungsansätze bei Gesprächen mit Gläubigern und Betroffenen nötig. Die Anpassung des Kommunikationsniveaus gegenüber der Gläubiger und Betroffenen muss im Vorfeld abgestimmt sein.

Beim Sanierungsplan sind nicht nur die haftungsrechtlichen Aspekte für den Geschäftsführer gesondert zu würdigen und auszuweisen, sondern die im Sanierungsplan aufgestellten Maßnahmen
müssen konsequent umgesetzt werden. Dabei muss der Geschäftsführer ständig die Zahlungsfähigkeit überwachen und sicherstellen. Denn bei Kenntnis über eine Zahlungsunfähigkeit ist
der Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft (zum Beispiel einer GmbH) verpflichtet, sofort Insolvenzantrag zu stellen - spätestens jedoch nach drei Wochen. Diese Frist wird vom Gesetzgeber
dem Geschäftsführer der GmbH zur Beseitigung der lnsolvenzmerkmale eingeräumt. ln der Praxis ist es oft so, dass diese erheblich überschritten wird. Dann wird gegen den Geschäftsführer wegen
fortdauernder lnsolvenzverschleppung ermittelt. Bei dieser Ermittlung ist mit erheblichen Risiken der Durchgriffshaftung und der strafrechtlichen Verfolgung zu rechnen. Deshalb ist die Erstellung des
Sanierungsplanes mit spezialisierten Juristen auszuarbeiten, um mögliche Risiken für die Geschäftsführer ausschließen. Wir verfügen über die Spezialisten, welche über jahrzehntelange
Erfahrungen in diesem komplexen Werk besitzen und unzählige Sanierungspläne erfolgreich durch- und umgesetzt haben.

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